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Collection de gestion d'entreprise « Facteurs influant sur l'exécution »

1. Les cadres moyens manquent de persévérance pour appliquer systématiquement les politiques, ce qui entraîne une exécution incohérente et un manque de suivi.

Au début du travail, on observe souvent de l'organisation, de la planification, de la publicité, de la mobilisation, du déploiement et des arrangements. Cependant, au fil du temps et au fur et à mesure que le travail se déroule, l'enthousiasme initial s'estompe progressivement, entraînant moins d'inspection, une supervision oubliée, une promotion négligée, des évaluations abandonnées et des réunions de synthèse manquées. Dans le cadre du travail, être indulgent envers soi-même tout en restant strict envers les autres aboutit souvent à une accumulation de décisions, de plans et de propositions qui sont discutés mais jamais décidés, décidés mais jamais mis en œuvre, ou encore mis en œuvre mais pas effectivement appliqués. Cela signifie que les décisions, les plans et les propositions établis ne sont pas systématiquement mis en œuvre pour atteindre des objectifs précis, ni attribués à des postes ou à des employés spécifiques, ce qui rend encore plus difficile l'établissement de délais stricts ainsi que de mesures standardisées en matière de récompenses et de sanctions. De tels gestionnaires de magasin conduisent inévitablement à une mauvaise exécution au niveau local, engendrant ainsi procrastination et efforts bâclés.

2. La structure organisationnelle interne est non scientifique.

Du point de vue de la gestion, le système actuel de gestion des franchises compte trop de départements fonctionnels, et sa configuration fonctionnelle est peu scientifique, avec de nombreux chevauchements et redondances. De plus, influencée par l'environnement social, le niveau de gestion, les exigences supérieures ainsi que des facteurs tels que « la position en fonction du personnel » dans le recrutement réel, l'ensemble de la structure de gestion intermédiaire est irrationnelle, ce qui engendre une série de dangers cachés pour améliorer la capacité d'exécution des cadres moyens. Tout d'abord, le phénomène « souffrance et joie inégales » est plus marqué dans certains départements. Ensuite, les responsabilités, les droits et les avantages des départements sont déséquilibrés, rendant impossible la mise en place d'un système d'évaluation des performances relativement équitable, scientifique, raisonnable et pratique. Enfin, le favoritisme des dirigeants entraîne un traitement inégal des cadres moyens du même niveau.

3. L'arbitraire et l'incertitude des politiques entravent la mise en œuvre.

(1) Lorsque les gestionnaires élaborent des politiques et des systèmes, ils manquent de recherche détaillée, de vérifications répétées et d'une réflexion attentive, ce qui entraîne des politiques et des systèmes qui changent fréquemment, laissant les exécutants désemparés. En fin de compte, même lorsque de bonnes politiques et de bons systèmes sont mis en place, ils ne sont pas efficacement appliqués. Par conséquent, dès qu'une décision est prise, le directeur de magasin devrait prendre l'initiative et tout donner, évitant ainsi une approche par à-coups dans le travail.

(2) Les politiques et les systèmes eux-mêmes sont déraisonnables et nuisent à l'exécution. En pratique, nous constatons souvent que les managers tentent d'améliorer l'exécution grâce à divers systèmes d'évaluation, mais les résultats sont souvent contraires à leurs intentions.

4. L'impact du formalisme dans le travail et le culte personnel en performance sur l'exécution.

En réalité, les directeurs de magasins sont souvent confrontés à de nombreux chevauchements et redondances dans leurs fonctions et leur efficacité, le tout visant à fournir un service client, à collecter des informations sur l'offre et la demande, et à maintenir la stabilité du marché. Les ventes et les bénéfices actuels augmentent jour après jour, mais dans quelle mesure cela est-il dû à la publicité sur le marché, à la planification, à la régulation, au fonctionnement et à la saisie des opportunités ? Les coûts élevés de gestion, une stratégie de main-d'œuvre toujours croissante et des modèles en perpétuel changement peuvent-ils être soutenus sans un mécanisme de franchise ? Lorsque chacun voit le problème mais refuse d'en parler ouvertement, ils ne peuvent que rejeter la responsabilité les uns sur les autres ou procéder de manière superficielle, ce qui finira inévitablement par compromettre l'exécution.

5. L'évaluation des performances des postes est approximative, ce qui rend difficile le fait de jouer un rôle motivant et promoteur.

Premièrement, la gestion de la fonction ne prend pas en compte la mise en place d'un système scientifique et détaillé d'évaluation des performances, se contentant uniquement d'effectuer une所谓的 évaluation qualitative du responsable de magasin fondée sur « la moralité, les compétences, la diligence, les résultats et l'intégrité », ce qui entraîne des résultats d'évaluation injustes. Deuxièmement, la gestion administrative de l'unité est peu rigoureuse, manquant à la fois de normes, de rigueur scientifique et de praticité, ce qui rend difficile l'imposition de contraintes d'évaluation scientifiques et efficaces au personnel de cadre intermédiaire. Troisièmement, les méthodes d'évaluation actuelles sont unilatérales, empêchant ainsi d'obtenir des évaluations précises et adaptées aux performances professionnelles du personnel de cadre intermédiaire, tant sur le plan théorique que pratique. Quatrièmement, l'accent est mis sur les évaluations de fin d'année, au détriment des évaluations quotidiennes, ce qui réduit l'efficacité des processus d'évaluation. Cinquièmement, influencés par l'environnement social plus large, les principaux évaluateurs hésitent à juger correctement les mérites et les défauts du personnel évalué, faisant ainsi des évaluations un simple exercice formel et refroidissant l'enthousiasme de certaines personnes.

6. La prise de conscience du directeur de magasin concernant la « self-performance » et la « self-protection » est assez sérieuse.

Dans le processus d'exécution, nous constatons souvent que, faute d'être limités par leur propre état d'esprit, leur qualité et leurs concepts, les cadres intermédiaires jugent ce qui est juste ou erroné dans le travail exclusivement en fonction de préférences personnelles. De plus, certains pensent qu'ils ne font qu'obéir au patron, considérant les bénéfices, l'image et le développement de l'entreprise comme relevant simplement du « visage, de l'image, des réalisations et de l'échelle » du dirigeant. Ainsi, l'augmentation ou la diminution des avantages corporatifs, la qualité de l'image et la rapidité du développement ne les concernent en rien ; pourvu qu'ils soient assurés de recevoir leur salaire mensuel, leurs avantages trimestriels et leurs primes de fin d'année, cela leur suffit amplement. Lorsqu'ils perçoivent des avantages, ils se montrent enthousiastes et compétitifs ; mais dès qu'un problème surgit, soit ils ferment les yeux, feignent d'être sourds, rejettent la faute sur leurs supérieurs ou subordonnés, soit ils attribuent les difficultés aux changements ou aux profits, sans jamais chercher à réfléchir ni à résoudre les problèmes. Généralement, ils privilégient la « sécurité de l'emploi » plutôt que « l'accomplissement de leur mission », leurs efforts étant finalement orientés non pas vers la manière de bien faire leur travail, mais vers celle de conserver leur poste.

7. Les cadres moyens font souvent preuve d'esprit étroit et ont tendance à rejeter la faute tout en s'attribuant le mérite.

En raison de l'influence d'une pensée individualiste, un nombre considérable de personnes, en réalité, sont réticentes à écouter les opinions contraires et craignent que les réalisations des autres puissent les menacer. Par conséquent, elles suppriment leurs collègues ou subordonnés remarquables, rendant ainsi impossible l'établissement d'une atmosphère de coopération et de confiance au sein de l'équipe. Parfois, afin de mettre en avant leur soi-disant individualité, elles ignorent les processus, les responsabilités et les systèmes, allant jusqu'à s'attribuer le mérite aux dépens de leurs collègues ou subordonnés. Lorsque le travail se déroule sans encombre, elles se vantent de leur ingéniosité ; mais face aux échecs, elles crient au scandale et accusent leurs subordonnés d'incompétence.